农业企业的实习生和管培生项目往往始于良好的初衷，却毁于执行不力：企业满怀热情地宣布项目，选拔出优秀的候选人，随后却任由实际工作沦为重复性的操作任务，没有系统的轮岗，没有导师辅导，项目结束时也没有明确的职业去向。
这种模式浪费了企业在领导力培养方面成本最低、潜在回报最高的投资之一：尽早引进年轻人才，在企业文化中塑造他们的发展路径，并在需求变得紧迫之前，为关键岗位培养内部接班人。
实习生与管培生：职能不同，关注点也不同
实习项目通常面向仍在读本科的学生，工作时间较短，侧重于在指导下的实践学习，并不期望其承担全部责任。管培生项目则面向应届毕业生，形式更加密集，全职工作，并明确期望在规定期限内（通常为一到两年）加速成长，胜任责任更重的岗位。
用同一种结构对待这两类项目是常见的错误：用管培生的严格标准要求实习生，会造成与其学习阶段不相称的负担；而用实习生的宽松方式对待管培生，则会辜负促使他们加入项目的快速成长期望。
为什么在不同单位和部门之间轮岗才是真正的优势
一个结构合理的管培生项目，最实际的价值在于让参与者接触真实而多样的运营：在规定期限内经历不同的单位、部门和责任层级，而不是从一开始就被固定在某一个岗位上。这种经历能帮助企业和管培生双方找出最适合其特点的位置，而经过真实工作体验后做出的这一判断，比仅凭一次初始面试可靠得多。
精心规划的轮岗，还能让管培生接触不同的领导风格和不同单位的实际情况，加速形成管理经验，而这些经验如果固定在单一岗位上自然积累，需要好几年时间。
结构合理的管培生项目的4大支柱
有计划的轮岗
在项目周期内有组织地轮换到不同的单位和部门。
正式的导师辅导
由一位资深导师在整个项目期间跟进并指导其成长。
客观的评估
清晰并有书面记录的进展标准，在周期的既定节点进行回顾。
明确的去向
清楚说明项目结束后的安排：正式录用、具体岗位或下一步计划。
正式导师辅导对项目成功的作用
没有正式导师的管培生，往往只能靠反复试错来学习，零散地吸收企业文化，而且依赖于日常身边恰好有什么人。一位正式指定、在日程中为此预留时间的资深导师，能大大加快这一培养过程，并建立起一种联系，而这种联系常常会影响管培生在项目结束后是否留在企业的决定。
这一点与巴西农业企业新员工入职：前90天这一更广泛的话题相关，因为初期融入的质量，在很大程度上决定了整个项目期间能够维持的投入程度。
专职的资深导师
在日程中预留时间，而不是走廊里的随口指点。
真正的跨部门轮岗
有计划的接触，而不是从第一天起就固定岗位。
有记录的评估
在周期的既定节点回顾客观标准。
尽早进行职业发展谈话
在项目结束之前就对齐成长预期。
农业企业实习生和管培生项目中最常见的错误
把项目当作廉价劳动力：让管培生沦为重复性操作任务的执行者，没有真正的成长。
不明确周期结束时的去向：让参与者缺乏清晰的预期，从而给竞争对手的录用机会留下空间。
不指定正式导师：浪费了加速培养以及与企业建立真正联系的机会。
项目规模超出实际的跟进能力：导致参与者缺乏指导、没有被充分利用。
项目结束后如何留住高潜力管培生
失去培养好的人才风险最高的时刻，就在周期刚刚结束之后，此时表现最好的管培生已经积累了足够的经验，对其他企业（包括直接竞争对手）具有吸引力。在项目进行期间，就职业预期和切实的成长时间表进行开诚布公的谈话，能显著降低在这一关键时刻失去人才的风险。
把这次谈话推迟到项目结束之后、管培生已经收到外部录用时才进行的企业，通常会在谈判中失利，因为到那时，对方在情感上已经做出了决定，任何反要约听起来都像是迟来的反应，而不是真诚的职业规划。
巴西实习相关法律的实际要求
巴西的实习项目受第11.788/2008号法律约束，要求企业与教育机构签订正式协议，由具备资质的专业人员进行指导，并且工作时间须与学生的学业安排相适应。根据协调巴西大部分实习项目的机构CIEE的数据，以正式方式建立这一流程、进行真正（而不只是书面上）指导的企业，在实习结束时的转为正式员工比例明显更高。
如果只是把法律规定的指导要求当作官僚手续来完成，指导人员并没有真正投入时间，就浪费了把实习变成进入管培生项目或未来正式岗位的真正入口的机会。
如何根据企业实际情况确定项目规模
规模较小的企业常常不敢设立实习或管培生项目，因为它们认为需要与大企业相当的体系才有意义。但实际上，一个只有一两个名额、跟进到位的小项目，其效果往往比一个无法为所有参与者提供真正导师辅导和轮岗的大项目更好。
正确的标准不是项目的规模，而是参与者人数与企业在整个周期内为每位参与者提供高质量跟进的实际能力之间的比例。
项目的甄选流程与常规招聘有何不同
为实习或管培生项目选拔候选人，所用标准与招聘有经验的专业人员不同：潜力和学习能力比过往业绩更重要，因为候选人还没有机会积累这样的业绩。在这种情况下，逻辑推理测试、无领导小组讨论和结构化的行为面试，往往比传统的简历分析更能预测未来的成功，因为这一经验层次候选人的简历通常很短，彼此差别也不大。
把招聘高级职位的甄选流程原样用于实习或管培生候选人的企业，往往会按错误的标准筛选，偏向那些有更多机会积累简历的人，而不是在项目中真正最具发展潜力的人。在最后的甄选环节，让不同部门的管理者（而不只是人力资源部门）参与，也有助于判断候选人与其最终将被分配到的岗位的具体日常工作之间是否真正契合，这与我们在巴西农业企业招聘：简历之外还应关注什么一文中讨论的话题相关。
麦肯锡（McKinsey）的研究表明，在选拔年轻人才时评估未来潜力、而不只是过往经验的企业，能够在中期建立起更稳固的领导力梯队，即使这需要比市场标准更长、更严谨的甄选流程。
如何把项目与关键岗位的继任计划相结合
结构合理的管培生项目，其最被低估的战略价值，在于可以在周期进行中就梳理出哪些参与者的特点与企业已知未来几年需要接班人的关键岗位相匹配。有意识地进行这种梳理的企业，能够在关键岗位意外出缺时，减少对紧急外部招聘的依赖。
这类规划需要高层管理者积极参与对管培生的评估，而不只是人力资源部门，因为各部门负责人最能判断管培生的特点是否真正符合运营中某个具体领导岗位的未来要求。
把管培生项目与继任计划之间的联系正式化，哪怕形式很简单，也能把项目从培养成本变成对业务连续性的直接投资，而这一论点通常能在控制开支的年份里，更容易让管理层批准项目预算。
即使还没有正式继任计划的企业，也可以从简单的做法开始：非正式地识别哪些管培生在哪类未来职责上表现出更强的能力，并把这些观察作为日后随着企业内部这一流程逐步成熟、开展更系统的继任讨论时的初步依据。
结论
当农业企业的实习生和管培生项目以有计划的轮岗、正式的导师辅导、客观的评估以及周期结束时明确的去向来构建时，它们就是对领导力培养的真正投资。这样做，项目就不再是招聘成本，而是企业所能建立的成本最低、与企业文化最契合的人才梯队。
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